Zum Abschluss der Reihe Marketing-Management Prozess noch ein kleiner Exkurs in Sachen Verkaufsaktivitäten:
Man geht in vier Phasen vor:
Bei der Anbahnung sollte zunächst ein Termin für ein persönliches Gespräch ausgemacht werden; man sollte als Helfer und Berater auftreten.
Mit Blick auf die fünf Phasen des Marketing-Management Prozesses hat man nun die zweite Phase durchlaufen: Man hat sich (nach der Analysephase) um die Planung gekümmert, indem man beschlossen hat wo (Marktsegmentierung) man wie (Differenzierung und Positionierung) tätig werden will.
Nun gilt es, operative Maßnahmen durchzuführen: Man spricht auch vom Marketing-Mix!
Marketing-Mix befasst sich mit den vier P’s des Marketings, nämlich denjenigen Bereichen, die Einfluss auf das Produkt haben (optional kann es um drei weitere P’s erweitert werden.
Sie lauten wie folgt:
Product, Price, Promotion, Place, (Product-Positioning, Personell-Politics, Physical-Facilities).
Product:
Aus Sortiment, Qualität und dem Markennamen entsteht ein Produktmix. Aufgaben der Produktpolitik sind das Innovationsmanagement, das Management etablierter Produkte sowie das Markentmanagement:
Innvoationsmanagement kümmert sich um die Ideengewinnung und Konkretisierung (vgl. Conjoint-Analyse und Kreativitätstechniken). Darüber hinaus ist es für eine Konzeptdefinition zuständig (z.B. Checklisten), die es anschließend bei der Konzeptbewertung und -selektion prüft (Investitionsrechnung, Testmärkte). Letztendlich ist das Innovationsmanagement für die Einführung neuer Produkte zuständig (Primärmarketing).
Management etablierter Produkte beschreibt die Struktur, Ausweitung, Gestaltung und Reduktion des bestehenden Produktprogramms.
Markenmanagement zuletzt bedeutet Markentkontrolle, Markenstrategie und Markenauftritt.
Aus allen diesen genannten Aspekten wird der Produkt-Mix!
Ist man sich also nun im klaren darüber, in welchen Marktsegmenten man zu agieren vermag, muss man nun darüber nachdenken, auf welche Art und Weise man sich differenzieren und positionieren will:
Die Kriterien hierfür sind Folgende:
Substantialität (Zusatznutzen)
Hervorhebbarkeit
Überlegenheit
Komminuzierbarkeit
Vorsprungssicherung
Bezahlbarkeit
Gewinnbeitragspotential
Nachhaltigkeit
Es gibt natürlich unzählig viele Instrumente der Differenzierung, weshalb ich hier einmal ein paar herausgegriffen habe:
Als letztes Instrument der ersten Phase im Marketing-Management Prozess (IST-Analyse und Prognose für die Zukunft) kann man exemplarisch die Absatzprognose wählen:
Die Absatzprognose hat zwei Sichtweisen inne: Realistisch (Absatzvolumen, Marktvolumen) und fiktiv (Absatzpotential und Marktpotential). Methoden für die Erstellung sind auf quantitativer Basis kurzfristig einerseits gleitende Durchschnitte oder die exponentielle Glättung (Mittelwertbildung) und langfristig Trendmodelle oder Indikatorenmodelle. Auf qualitativer Basis wird eine Befragung der Geschäftsführung, des Außendienstes, des Handels und der Kunden durchgeführt.
Man hat nun also die IST-Analyse durchgeführt und eine Prognose für die Zukunft abgegeben, es folgt die zweite Phase des Marketing-Management Prozesses: Planung von Marketingmaßnahmen zur Käufer- und Marktbeeinflussung!
Wir befinden uns nach wie vor in Phase Eins des Marketing-Management Prozesses, der IST-Analyse und Prognose für die Zukunft:
Hat man sich für die Art der Datenerhebung entschieden und eine Marktforschungsstudie durchgeführt (oder Sekundärforschung gewählt), gilt es nun, die eigentliche Analysephase zu durchlaufen. Einige Methoden sind hier einmal dargestellt:
Chancen-Risiko Analyse:
Was sind meine Chancen (-> Vorhaben für Wettbewerbsvorteile) und was sind meine Risiken (-> Herausforderungen)?
Potentialanalyse:
Wie bereits im vorhergehenden Artikel nomifiziert, definiert sich Marketing-Management als Prozess (!) über fünf Phasen.
Die erste dieser Phasen ist die IST-Analyse inkl. einer Prognose für die Zukunft. Um eine Analyse durchführen zu können, ist zunächst natürlich ausreichendes Datenmateriall unabdinglich, weshalb man von Marktforschung spricht:
Marktforschung beinhaltet die Vorgänge der Primärforschung und der Sekundärforschung und ist darüber hinaus an sog. Gütekriterien gebunden; da die Informationen aus einer Erhebung weitreichende Konsequenzen für das Unternehmen haben, müssen sie folgende Bedingungen erfüllen:
Relevanz
Zuverlässigkeit
Validität
Objektivität
Aktualität
Kosten-Nutzen-Relation
Sekundärforschung bedeutet Rückgriff auf bereits vorhandenes Datenmaterial; sie geschieht entweder extern über Veröffentlichungen oder Informationsmaterial oder aber intern, aus Unterlagen, Statistiken oder Ergebnissen einer früheren Primärerhebung. Der Vorteil liegt hier bei den geringen Kosten sowie der kurzen Beschaffungszeit; Mängel treten jedoch bei Genauigkeit, Umfang und Vergleichbarkeit auf.
Business Process Reengineering bedeutet “fundamental rethinking, radical redesign, dramativ improvements”. Man spricht auch von der Atombombenabwurfstrategie, d.h. man bricht sein Unternehmen (zunächst bitte hypothetisch) bis auf die Grundfesten nieder, um es danach mit aktuellstem Wissen und modernsten Möglichkeiten um ein vielfaches effektiver und effizienter wieder aufzubauen. BRP basiert damit auf folgenden Grundaussagen:
Orientierung an kritischen Prozessen
Kundenorientierung
Kernkompetenzen nutzen
modernste Möglichkeiten nutzen
Vorteil ist ganz klar der Paradigmenwechsel. Nachteile sind allerdings die Nichtinbetrachtziehung bisher gewonnener Erfahrungswerte sowie das Außerachlassen der Notwendigkeit der Personalentwicklung für diesen Vorgang.
Als erste Technik des BRP’s ist Lean Management zu nennen:
Wir erinnern uns an den Begriff der Aufbauorganisation und die primäre Fragestellung: Wer macht was!?
Um eine Aufbauorganisation zu strukturieren, beginnt man bei der Stellenbildung:
Aus den Unternehmenszielen wird die Gesamtaufgabe und daraus die Teilaufgaben abgeleitet, diese werden an Stellen vergeben. Man kann Stellen entweder nach Funktion ordnen (Produktion, Forschung, Distribution), nach Märkten (USA, Europa, Asien) oder aber nach Produkten (LKW’s, PKW’s). Es gibt eindimensionale und mehrdimensionale Aufbauorganisationen (dazu später mehr).
Hat man nun also Stellen gebildet, empfiehlt es sich, im nächsten Schritt einen Blick auf die Kontrollspannen zu werfen:
Zur optimalen Gestaltung von Organisation müssen Prozesse analysiert und kontinuierlich verbessert werden; dies geschieht im Rahmen einer Prozessanalyse:
Man unterscheidet grundlegend zwischen zwei Prozessarten: Primärprozesse (externer Kundennutzen) und Sekundärprozesse (Unterstützung der Primärprozesse z.B. durch Kostenrechnung und Ressourcenplanung).
Um eine Prozessanalyse durchzuführen, sollte man folgende Checkliste immer im Hinterkopf haben:
1. Was ist der Kundennutzen?
2. Wodurch erzeugen wir Kundenzufriedenheit?
3. Wer ist der Prozessowner?
4. Was sind die Prozessschritte?
5. Wie ist der Verlauf?
6. Was sind die Leistungsindikatoren?
7. Wo sind die Schnittstellen?
Zunächst sollte also eine Schwachstellenanalyse durchgeführt werden: Sie befragt kritische Punkte in der Produktion, d.h. Doppelarbeiten, häufige Fehler, Engpässe oder non-wertschöpfende Vorgänge.
Die Vorgehensweise der Prozessanalyse ist danach folgende:
Als nächstes wende ich mich dem Begriff der Organisation zu. Organisationen haben wesentliche Merkmale, die zusammengefasst werden in:
1. Zusammenschluss mit einem gemeinsamen Ziel
2. Arbeitsteilige Gliederung
3. Leistungsinstanz ist vorhanden
Organisation hat dabei eine Dreichfachbedeutung: Ein Gegenstand ist eine Organisation, er hat eine Organisation und er wird organisiert!
Organisation als solche hat eine Daueraufgabe im Unternehmen:
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